Ermächtigen statt delegieren!

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Ermächtigen statt delegieren!

Dr.-Ing. Jörg Priese

delegationAbbildung 1: Wirkung der Delegation

In Deutschland gilt laut Grundgesetz das Subsidiaritätsprinzip für die Aufgaben- und Verantwortungsaufteilung zwi­schen Europäischer Union, Bund, Länder und Gemeinden. Das Prinzip besagt, wann immer es mög­lich ist eine staat­li­che Aufgabe auf der unters­ten Ebene aus­zu­füh­ren, hat dies zu gesche­hen. Sozialleistungen wer­den nicht von einer Bundesbehörde aus­ge­zahlt, son­dern direkt von den Gemeinden. Über den Bau eines Schwimmbades ent­schei­det der Gemeinderat und nicht der Bundestag.

Vereinfacht gilt der Grundsatz: Ein Problem soll­te dort gelöst wer­den, wo es auf­tritt. Dies ist wich­tig, da dort viel mehr Wissen zum Problem vor­han­den ist und damit auch häu­fig eine viel bes­se­re und gerech­te­re Lösung erzielt wird. Die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit wird nach unten gestärkt und über­ge­ord­ne­te Stellen, die viel weni­ger Kenntnisse zu der spe­zi­fi­schen Problemstellung haben, wer­den ent­las­tet. Alle Bürger haben so einen viel direk­te­ren Einfluss auf staat­li­che Entscheidungen. Das Subsidiaritätsprinzip hat sich bewährt, schützt die Bürger vor staat­li­cher Willkür und stärkt die Mitbestimmung jedes Einzelnen.

Subsidiaritätsprinzip mittels Delegation

In vie­len Unternehmen ist in den letz­ten Jahren die Erkenntnis gewach­sen, dass in der heu­ti­gen kom­ple­xen Umwelt eine Führungskraft nicht mehr in der Lage ist, die Vielzahl von auf­tre­ten­den Problemen allei­ne zu lösen. Sie hat weder die Zeit noch das Wissen. Die Einführung des Subsidiaritätsprinzips mit­tels Delegation scheint eine Lösung zu sein.

Delegieren ist die Übertragung von Zuständigkeiten und Handlungskompetenzen auf unter­ge­ord­ne­te Stellen und Abteilungen. Ziel ist die Entlastung der Führungskräfte. Daneben soll die Motivation der Mitarbeiter gestärkt wer­den, da die­se jetzt mehr ein­ge­bun­den sind und mehr Einfluss auf ihre Arbeitsumgebung bekommen.

Allerdings gibt es einen wesent­li­chen Unterschied zum staat­li­chen Subsidiaritätsprinzip. Mittels Subsidiaritätsprinzip ist die unters­te Ebene ver­pflich­tend zustän­dig. Es besteht eine “Delegationspflicht”. Die unte­ren Ebenen müs­sen die Verantwortung über­neh­men. Niemand ande­res ist verantwortlich.

Delegieren im Unternehmen ist eine häu­fig zeit­lich befris­te­te Maßnahme und die Entscheidung zur Delegation liegt aus­schließ­lich in der Hand der höhe­ren Hierarchiestufe. Es wird damit zum Belobigungs- oder Bestrafungsinstrument und die gewünsch­te moti­va­to­ri­sche Wirkung, wie auch die Übernahme der Verantwortung wird nicht nach­hal­tig erreicht. Die Ursachen dafür lie­gen in der Managementkultur des Unternehmens.

Ursache 1: Wir da oben kön­nen es besser!

Die Mitarbeiter wur­den über vie­le Jahre durch die Führungskräfte “erzo­gen”, alles nach “oben abzu­si­chern” und nur kei­ne eige­nen Entscheidungen zu tref­fen. Tief im Inneren glaubt die Führung, unte­re Ebenen wol­len und kön­nen nicht mehr leis­ten. Leider ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Mannschaft dies dann auch glaubt und so han­delt. Menschen zie­hen sich zurück, wenn sie regis­trie­ren, dass jemand ande­res für sie ent­schei­det. Die Mitarbeiter stel­len das Denken ein. Einfach zu dele­gie­ren, ändert die­sen Zustand nicht und wird zu Überforderung und Ängsten führen.

Ursache 2: Angst vor Machtverlust!

Führungskräfte haben über Jahre gelernt, dass sie einen guten Job machen, wenn sie ihre Abteilung per­fekt unter Kontrolle haben. Sie wer­den direkt für die Erfolge und Misserfolge der Abteilung ver­ant­wort­lich gemacht. Es ist also zwin­gend not­wen­dig, dass sie die Aufsicht behal­ten und über­all mit­be­stim­men. Ihre Position im Unternehmen, aber auch ihr Selbstbild, hän­gen davon ab. Diese Macht abzu­ge­ben, zu dele­gie­ren, wirkt als eine Bedrohung. Eventuell braucht man sie zukünf­tig nicht mehr und immer der Feuerwehrmann zu sein, kann sehr befrie­di­gend sein!

Ursache 3: Veränderung ist gut, nur ver­än­dert wer­den ist schlecht!

Der Delegierende gibt Arbeit ab und ent­schei­det selbst wann und an wen. Er trifft die Entscheidung. Der Delegationsempfänger muss mit die­ser Entscheidung gezwun­ge­ner­ma­ßen leben und reagiert mit Widerständen.

Die Folgen: Bessere und schnel­le­re Entscheidungen wer­den nicht erreicht.

Subsidiaritätsprinzip mittels Ermächtigung der Mitarbeiter

Im Gegensatz zur Delegation bedarf das Prinzip der Ermächtigung ein völ­lig neu­es Rollenverständnis der Führungskraft. Die Führungskraft ver­steht sich als Dienstleister und Coach des Aufgabenempfängers. Toyota nennt dies “Managing without Power”, also Führen ohne hier­ar­chi­sche Macht. Der Aufgabenempfänger über­nimmt alle Rechte und Pflichten. Er wird für die­se Fragestellungen zur eigent­li­chen Führungskraft. Dies ermög­licht den Mitarbeitern die Verantwortung zu über­neh­men, und das Subsidiaritätsprinzip kon­se­quent anzuwenden.

Um dies zu errei­chen, ist es not­wen­dig, Führungskräfte anders zu bewer­ten und zu beloh­nen. Nicht die Führungskraft mit der bes­ten Kontrolle über alle Mitarbeiter und Prozesse ist das Vorbild, son­dern die Führungskraft, die in ihrer Abteilung ope­ra­tiv nicht gebraucht wird. In vie­len Unternehmen bedeu­tet dies eine Revolution, und Revolutionen begin­nen oft mit einer Explosion, die jeder spürt, bei­spiels­wei­se durch eine Reorganisation mir kon­se­quen­ten Hierarchieabbau.

Abbildung 2 zeigt die Unterschiede zwi­schen Delegation und Ermächtigung aus der Sicht der Führungskräfte.

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Abbildung 2: Unterschiede zwi­schen Delegation und Ermächtigung

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