Weniger schädliches Multitasking! Mehr Projekte! Kurz CCPM!

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Weniger schädliches Multitasking! Mehr Projekte! Kurz CCPM!

Dr.-Ing. Jörg Priese

Stellen Sie sich vor, alle ihre Mitarbeiter wür­den sich immer kon­zen­triert und ohne Unterbrechungen genau mit der rich­ti­gen Aufgabe beschäf­ti­gen. Multitasking wür­de der Vergangenheit ange­hö­ren, Stress redu­ziert und die Qualität der Ergebnisse steigt. Termintreue und kur­ze Durchlaufzeiten wür­den sich posi­tiv ent­wi­ckeln und ins­ge­samt wür­de der Output stei­gen. Ihr Vertrieb hät­te idea­le Voraussetzungen die­se Performance am Markt gewinn­brin­gend zu verkaufen.

Eliyahu M. Goldratt stell­te die Methode Critical Chain Project Management (CCPM) zur ganz­heit­lich Planung und dar­auf abge­stimm­ten ope­ra­ti­ve Steuerung von Projekten vor, die genau die­se Ziele verfolgt:

Abbildung 1: Nachhaltiger Erfolg mit­tels ccpm

Im ers­ten Schritt wird Multitasking durch das Einfrieren von lau­fen­den Projekten redu­ziert. Mitarbeiter wer­den auf weni­ger Projekte kon­zen­triert und mit­tels des Hafenmeisterprinzips beschleu­nigt sich die Abarbeitung. Der Output wird unmit­tel­bar stei­gen und ers­te Erfolge sichtbar.

Das heu­ti­ge Standardmodell zur Projekabwicklung basis­ert auf der Einhaltung von Zwischenterminen. Wenn jeder sei­ne Zwischentermine ein­hal­ten wür­de, wäre die Termintreue kein Problem. Zwischentermine wer­den dafür abge­puf­fert und die Pläne wer­den län­ger und län­ger. Leider ist somit der Bestand an lau­fen­den Projekten viel grö­ßer als not­wen­dig und Multitasking steigt.

Da jedem Mitarbeiter rela­tiv viel Zeit für die ein­zel­ne Aufgabe zur Verfügung steht und vie­le ande­re Aufgaben auf sei­nem Tisch lie­gen, wird er die Erledigung auf den spä­test­mög­li­chen Termin ver­schie­ben (Studentensyndrom). Das Risiko steigt, dass trotz Puffer die Termine nicht gehal­ten wer­den. Um die­sen Teufelskreis zu durch­bre­chen, muss die Anzahl der par­al­lel lau­fen­den Projekte redu­ziert wer­den. Goldratt schlägt fol­gen­des Vorgehen vor (Abbildung 2):

Abbildung 2: Reduzierung der Durchlaufzeit
Eine rück­wärts­ter­mi­nier­te Einplanung der Projekte mit ver­kürz­ten Durchlaufzeiten redu­ziert den Input ins Unternehmen. Projekte wer­den jetzt spä­ter gestar­tet und der Umlaufbestand sinkt. Die Mitarbeiter bekom­men die Möglichkeit effek­ti­ver zu arbei­ten. Damit dies nach­hal­tig gelingt, muss die Einplanung der Projekte kapa­zi­täts­ge­prüft erfolgen.

Mittels CCPM erfolgt dies im Engpass. Hier wer­den die Projekte gestaf­felt. Wenn der Engpass kapa­zi­tiv in der Lage ist die Auftragslast zu stem­men, wird es im Normalfall auch allen ande­ren Abteilungen gelin­gen. Ein Engpass ist die Voraussetzung für eine funk­tio­nie­ren­de Termin- und Kapazitätsplanung.

Die Reduzierung jedes ein­zel­nen Projektschrittes um 50% führt unwei­ger­lich zu einer regel­mä­ßig unver­meid­ba­ren Überschreitung der Zwischentermine. Dies ist unkri­tisch, da die Überschreitung den Endpuffer redu­ziert. Der Liefertermin gerät erst in Gefahr, wenn der gesam­te Puffer ver­braucht wur­de. Eine Steuerung auf Basis die­ser Zwischentermine wird somit sinnlos.

Voraussetzung zur Projektsteuerung ist die trans­pa­ren­te Darstellung der aktu­el­len Situation der lau­fen­den Projekte. CCPM erreicht dies durch eine regel­mä­ßi­ge Rückmeldung der Restbearbeitungszeit sowie der Verzögerungsgründe der ein­zel­nen Projektschritte. So wird es mög­lich jeg­li­che Abweichung vor­ge­plan­ter Bearbeitungszeiten früh­zei­tig und vor­aus­schau­end zu bewerten.

Zwei ein­fa­che Kennzahlen sind zur Steuerung der Projekte not­wen­dig. Zum einen die Dringlichkeit der Projekte. CCPM nutzt dabei das Verhältnis von Projektfortschritt zum Pufferverbrauch des jewei­li­gen Projektes. Projekte im roten Bereich haben über­durch­schnitt­lich viel Puffer ver­braucht (Projekt A in Abbildung 3). Diese Projekte bekom­men eine hohe Priorität und die Aufmerksamkeit des Managements.
Abbildung 3: Priorisierung der Projekte mit­tels ccpm
Die zwei­te Kennzahl ist der Projektbestand pro Abteilung. Mit CCPM wird jedes Projekt spä­test­mög­lich gestar­tet. Kein Projekt soll­te auf eine lan­ge Warteschlange oder einen unge­plan­ten Engpass tref­fen. Mit der kon­ti­nu­ier­li­chen Messung des Projektbestandes in jeder Abteilung kann schnell auf Engstellen reagiert werden.
Diese bei­den Kennzahlen sind eben­so Voraussetzungen einer stra­te­gi­schen Kapazitätsplanung, um unab­hän­gig vom zukünf­ti­gen Auftragseingang eine kur­ze Lieferzeit anbie­ten zu können.

Die ver­triebs­re­le­van­ten Schritte 3 und 5 in Abbildung 1 sind unver­zicht­bar für den nach­hal­ti­gen Erfolg einer jeden Verbesserungsinitiative, wer­den aber häu­fig ver­nach­läs­sigt. Im Idealfall sind sie der Ausgangspunkt einer jeden Initiative. Die kon­kre­te Ausgestaltung wird immer vom Produkt, den Kunden, den Wettbewerbern und den Lieferanten abhän­gig sein. Folgend wer­den mög­li­che Ansätze auf­ge­zeigt, die durch CCPM unter­stützt werden:

— Es wird zur Regel, dass die Aufträge pünkt­lich oder vor der Zeit abge­schlos­sen wer­den. Dies könn­te dem Kunden garan­tiert und mit mark­tun­üb­li­chen Pönalen unter­mau­ern wer­den. Entwickeln Sie so ein Angebot, dass die Kunden nicht ableh­nen können.

— Die stra­te­gi­sche Kapazitätsplanung ermög­licht dem Vertrieb, immer kur­ze Lieferzeiten anzu­bie­ten. Finden Sie die Kunden, denen dies einen höhe­ren Preis wert ist.

— Häufig ist das eige­ne Projekt nur ein Teilprojekt in einem grö­ße­ren Vorhaben des Kunden. Unternehmen könn­ten ver­su­chen, bewusst auf die kri­ti­sche Kette des Kunden zu gelan­gen. Damit führt eine Beschleunigung des eige­nen Projektes zu einer Beschleunigung des Projektes des Kunden. Dies ist ein gutes Verkaufsargument. Der ver­kauf­te Nutzen für den Kunden liegt jetzt nicht mehr in ein­zel­nen Funktionen, son­dern in Geschwindigkeit.

— Klassisch erfolgt die Kalkulation von Projekten mit­tels Zuschlagskalkulation. Das Projekt, wel­ches die höchs­te Marge ver­spricht, wird ange­nom­men. Die Zuschlagskalkulation ver­nach­läs­sigt den Engpass. Es ist mög­lich, dass ein Projekt mit hoher Marge den Engpass unver­hält­nis­mä­ßig stark belas­tet und blo­ckiert und damit in Summe den Gesamtumsatz gefähr­det. Die Engpassauslegung durch ccpm bie­tet die Möglichkeit, Projekte mit­tels der Kennzahl „Durchsatz pro Zeitverbrauch im Engpass“ zu bewer­ten und dar­auf auf­bau­end eine Projektauswahl vorzunehmen.

 

Fazit

Es wird deut­lich, dass CCPM weit mehr als eine wei­te­re Schulung zum Thema Projektmanagement benö­tigt. Jede Abteilung im Unternehmen wird Arbeitsweisen anpas­sen müs­sen. Dies gilt ins­be­son­de­re für das Management. CCPM zielt kon­se­quent auf eine wert­strom­über­grei­fen­de, glo­ba­le Optimierung. Häufig wird es not­wen­dig Zielsysteme anzu­pas­sen, um loka­le Optimierungen zu vermeiden.

Die jah­re­lang geleb­te Terminsteuerung ist ohne erheb­li­chen Aufwand für die Führung, Change Management und abge­stimm­ter Kommunikation nicht zu erset­zen. Ebenso sind die Themen sau­be­re Auftragsklärung (Clear Order) und inhalt­li­che Schnittstellengestaltung zwi­schen den Abteilungen im Unternehmen (Harte Übergabe) nach­hal­tig zu klären.

CCPM ist dabei kein Heilmittel für alle Probleme, aber ins­be­son­de­re die Ziele „Reduzierung des Multitaskings“ und kla­re „Fokussierung auf weni­ge Projekte“ beinhal­ten enor­me Potenziale. Daneben ermög­licht ein Verständnis der Engpasstheorie inner­halb des Managements eine völ­lig neue Perspektive auf not­wen­di­ge Verbesserungen.

Keine ande­re Methode des Projektmanagements bie­tet ver­gleich­ba­re Chancen, einen Wettbewerbsvorteil nach­hal­tig zu erlan­gen. Reduzierungen der Durchlaufzeiten um 25% sind eben­so rea­lis­tisch, wie die Erhöhung des Outputs um mehr als 25%.
Brauchen Sie Unterstützung bei der Analyse vor Ort oder haben Interesse an mehr Informationen? Priese Consulting steht Ihnen zur Verfügung.

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